Gestão por processos

A gestão por processos está sendo cada vez mais difundida e utilizada nos meios corporativos, pois a gestão por processos é o primeiro passo para uma gestão voltada para o controle e garantia da qualidade.

Gestão por processos possui certas características próprias, como: visão sistêmica, foco na cadeia de suprimentos, indicadores de desempenho e avaliação constante dos processos.

Para entendimento de como funciona uma gestão voltada para processos é importante o estudo do modelo de fleming, que é um modelo com a seguinte estrutura:

ESTRUTURA ↔ meio ambiente ↔ resultados ↔ processos

Desse modo, o processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e que requerem insumos e tarefas para se chegar a um resultado.

Para o desenvolvimento dos processos é necessário que haja estrutura, ambiente interno e externo que estejam inter-relacionados  com resultados também integrados. Todo esse conjunto constitui por final os processos.

Além da estrutura propícia para o desenvolvimento dos processos, também é necessário integração com a ambiente externo, sabendo que as organizações são dependentes do ambiente externo mantendo sempre comunicação, integração e sinergias.

Também é necessário para um desenvolvimento de sucesso ,os processos devem estar organizados, coordenados e dirigidos corretamente.

Infraestrutura

Para que os processos tenham um desenvolvimento ideal é necessário controle e avaliação sobre a efetividade, eficácia, produtividade, qualidade, economia e outros fatores que funcionando em conjunto, constituem um resultado satisfatório de melhoria de processos.

A estrutura é muito importante e por meio dela os processos  se organizam com entradas como insumos e Recursos Humanos, financeiros e intelectuais, meios de processamentos e saídas.

Estrutura é influenciada em grande parte pelo ambiente externo e interno, sendo que é do ambiente externo que a empresa agrega tendências e recursos. Sendo que do ambiente externo as empresas se organizam de acordo com  a cultura, demografia, tecnologia, necessidade das comunidade e outros.

O ambiente interno influencia os processos de acordo com a infraestrutura, Recursos Humanos e financeiros.

Sendo que os pré-requisitos nesse diagrama são a distribuição de materiais ou serviços, comunicação e custos. Para que os processos deem resultados e sejam distribuídos é necessário planejamento, alocação e organização.

Sistema agregado ISO 9001

De acordo com o diagrama de processos proposto pela ISO  9001 as atividades que agregam valor são aquelas que têm entradas de requisitos, o processamento dos produtos e por fim a saída que são os produtos acabados.

Ainda de acordo com o diagrama, tem-se como fluxo de informações os requisitos de melhorias de processos, responsabilidades das chefias, medição, análise e administração de recursos.

Abordagem da gestão por processos

Uma abordagem por processos requer que  todas as atividades envolvidas sejam compreendidas pelos membros da organização de acordo com uma visão de processos.

Deve haver também compreensão sobre como os processos se organizam de acordo com as áreas e departamentos das empresas e ainda de acordo com as necessidades da organização em concretizar negócios e chegar aos objetivos propostos.

Portanto, é necessário estabelecer para toda a organização o que seria uma visão de processos.

Os atributos são o foco no cliente ao invés do foco na chefia. O relacionamento primordial é entre cliente-fornecedor, a orientação é em processos e as decisões são participativas.

A organização que tem como enfoque os processos no departamento comercial, a proposta é de novos negócios. O departamento de engenharia visa a solução e análise de viabilidade para soluções técnicas em máquinas, equipamentos e arranjos produtivos, já a produção, controle e processamentos tem como enfoque o planejamento de produção e de material.

Hierarquia de processos

Os processos obedecem a uma hierarquia  com macro processo e subprocessos.

O macro processo constitui as atividades fins do negócio, ou seja, estão relacionadas com o negócio fim da organização. Os macro processos são aqueles processos essenciais para a organização. Esses processos são aqueles que produzem para os clientes um alto impacto e para a empresa uma grande responsabilização com riscos de bons ou maus resultados como também riscos de imagem da empresa. As falhas nesses processos podem comprometer todos os requisitos de resultados e de qualidade e, pela sua natureza crítica os macro processos são aqueles estratégicos.

Já os subprocessos são aqueles originados a partir dos macro processos e constituem atividades secundárias.

Mapeamento de processos

Para mapear processos antes de tudo é necessário identificar os processos macro e os subprocessos. O mapeamento de processos requer um estudo sobre os processos necessários, a avaliação da essencialidade e desenvolvimento dos processos. É muito importante o passo de mapear, pois através do mapeamento é que se estabelecem as etapas de melhoria de processos.

As etapas de mapeamento de processos são:

• Conhecer os processos;
• Entender os elementos dos processos como fornecedores, clientes e o processo em si;
• Entender como os processos podem agregar valor para as empresas e para os clientes;
• Identificar quais os processos necessitam de maior atenção e melhorias.

Análise e melhoria de processos

Para mapear processos e dar início à um plano de melhorias, é preciso que se estabeleça um plano de trabalho que recolherá informações importantes sobre os processos e que tenha liderança e conte com o apoio da alta administração e equipes comprometidas.

Importante também que se tenham reuniões periódicas quanto ao mapeamento e planos de trabalho.

Escopo e redefinição dos processos

Na identificação do escopo do processo é importante saber qual a missão global do processo, qual a entrada, processamento e saídas.

Redefinir processos é o primeiro passo para o planejamento de uma melhoria em processos. Para iniciar os planos de trabalhos, o roteiro para a redefinição de processos é a seguinte:

• Primeiro vem a visão dos processos e como poderá ser diferente;
• A segunda etapa é como funcionará os processos com os requisitos de produto, tecnologia, fluxo e desempenho;
• A terceira etapa é analisar se os processos funcionarão bem após as melhorias propostas com os requisitos de Recursos Humanos e tecnologia de produto;
• E por último quais as barreiras para se vencer no alcance dos objetivos, com os recursos, infraestrutura, tecnologia e outros aspectos que devem dar apoio e não serem obstáculos para a melhoria de processos.

A importância do mapeamento é tal que se faz necessário documentar, medir e analisar os processos existentes para que em cada processo verifiquem os objetivos dos processos, a manutenção para o processo se desenvolver, a intensidade do trabalho e os recursos a serem alocados.

Mapeamento e análise

Muita confusão existe sobre a diferença entre mapear e analisar processos, para resolver esse impasse é necessário lembrar que mapeamento consiste no conhecimento do negócio, dos processos fins e processos meios para partir à uma análise.

Já a análise consiste no estudo do fluxo, sequência das atividades, dados e informações que requerem os processos.

Fluxogramas

Os fluxogramas são ferramentas que mostram a relação entre interdependência entre os processos, como se completam e se comunicam.

A simbologia dos fluxogramas é objetiva e tem como função detalhar os processos, para isso os processos fazem uso de fluxogramas:

O fluxograma de processos deve ser legível para o entendimento de toda a equipe, portanto deve-se elaborar o fluxograma como se estivesse descrevendo passo a passo os processos.

Melhoria de processos

Para uma análise e planejamento do mapeamento dos processos é preciso que se estabeleça um plano com indicadores de desempenho que orientarão os planos de melhoria. Indicadores como:

• Prazos;
• Custo;
• Qualidade;
• Eficácia;
• Eficiência.

O importante é se ter em mente que a gestão por processos é o caminho mais curto para a excelência e qualidade em produtos ou serviços, e contudo é necessário não atropelar etapas e esquecer de focar a tradução do negócio e o seu alinhamento com a estratégia.